以汽車業為例。奧斯通公司在1981 年投入200 萬美元的資本建廠，但是同一個月，奔馳卻計劃再投入4500 萬美元，幾乎是奧斯通公司資本的24 倍，用來強化它的英國市場。由于英國大量生產的汽車衰退，汽車業均保持較小的產量，奧斯通就曾有一周生產8 輛車的紀錄。在德國高價車數量以千計時，英國市場卻被迫以百計。這一點從積架車的發展就能看得出來。當積架車變成非常獨特的車種時，只有6532 輛在英國市場銷售。
當約翰·依甘成為新總裁后，看到積架小量生產，品質又不好時，他就認為這樣下去不會有希望，于是大刀闊斧地進行改革，產量大量擴張，品質提高，銷售量不斷增加，尤其在美國市場，利潤迅速上升，使得積架能籌措7500 萬資金，投人生產線自動化，進一步改善生產品質。結果1985 年的純益達8400 萬美元，使股東權益報酬率達37％。
成功者的實踐表明，在現代化的技術中，有效率的生產，都建立有效率的品質管制體系。而在今日的市場上，如果缺乏品質，任何規模的公司都無法完成行銷任務。
靠品牌形象占領市場
由于品牌過于分散，通用汽車曾被迫重整公司形象。這是自它有史以來最激烈的一次。通用汽車現有的品牌根本無法適應市場的變革，尤其是日本車的競爭。即使美國對日本車設有進口配額，日本車仍輕而易舉地攻下12％的市場。以往通用汽車包辦了美國3/5 的市場，如今根本經不起日本小型車潮流及豐田式低成本的挑戰。
1983 年豐田與日產汽車在美國的銷售量，輕易地超越福斯汽車保持的紀錄。而德國車銷售量只占日本卒的1/3，致使在汽車史上引起了轟動。此外通用汽車推出的小型車也抵不住日本的打擊，因為通用旗下五大品牌（雪佛蘭、別克、龐帝亞克、奧斯摩比、卡迪拉克）都忙著從全型車向小型車發展。結果是創造了一大堆掛著不同品牌，實質上卻差不多的小型車。比通用成功的眾多品牌大都發生在消費品市場。例如美占的只是他旗下眾品牌之一，而寶潔公司的產品名都與寶潔無關。馬克林是美占的主力牙膏品牌，行銷人員為了適應環境變化，并不吝于更新品牌。甚至在英、美兩國上市時，改用全新的品牌。家用牙膏這種添加了清涼劑的創新牙膏在初上市結果引起轟動。
卓越行銷人兼管理大師林多·優維克在1993 年的名言：注意下列幾件事——持續是系統化地研究競爭者的產品方法、發展新的配銷通路及配銷方式、供應新產品??用以保護既育的市場，贏取新的市場。遵從這句諍言，產品及事業即可獲保障，即使是在這無所循形的開放市場中。
奔馳的品牌策略
奔馳汽車二次世界大戰后享有盛名，將產品定位于市場的高級車。奔馳一直致力于制造性能、形象一致的高級車，而且具有堅固、耐用、快速、舒適、品質良好的優點。奔馳汽車很少使用副品牌，即使有一回車型會有過重大改變，奔馳也只是用一個新S 系列來代表。這家公司不斷地追求技術創新，有助于維持其穩定而一致性的形象。再加有條理又有效率的經銷網，使得它在高級車市場占有率逐年增長。1982 年及1983 年，奔馳全球銷售量已超過英國市場中英國車銷售量的2/3，兩年內突破45 萬輛。
它的另一個寶貴經驗就是建立市場區隔與率先進入是同等重要的。例如在石油危機時，率先生產柴油車。不過在石油危機，能源節約時代，奔馳的耗油也成了大弱點。之后奔馳在1980 年初期，將車型往小型車擴展，經過嚴格的市場考驗后，它的行銷技巧終于使小型車銷售成功，也克服了“耗油”的致命弱點。
奔馳的技巧在于明確地表現其形象，并且強化其品質、單品牌的策略。品牌就是顯赫的資產，而其顯赫的資產就是品牌。
