2005年9月，很多海爾員工第一次從其首席執行官張瑞敏那里聽到了“人單合一”的提法。“人”是指員工，“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體，由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉型大幕。

但是10年后，海爾的營收和凈利并未出現超出行業的提升，反而在2015財年出現了下滑。橫向對比來看，在2005年之前，海爾與美的還有格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領先態勢；但在2005年之后，海爾卻有大部分時間是落后的。

在這十年間，海爾在內部大力推行過“全員創客”“小微化”等等創新機制，在營銷手段上也一度非常“互聯網思維”。我們不能說海爾的轉型嘗試沒有效果，但不可否認的是，這么多年時間的消磨，海爾在普通消費者眼中的印象已經越來越模糊。

從外部來看，無論是業務規模還是涉及領域，現在的海爾已經越來越沒有邊界。基本上市面常見的白電、黑電、小家電、3C等產品，海爾均有生產。但在提到這家公司時，人們已經很難概括出它的鮮明特質。

海爾也可以算是最早意識到互聯網沖擊并開始轉型的企業。只是，回頭看最近幾年的變化，海爾的“互聯網轉型”之路走歪了嗎？

煩瑣的考核

海爾目前的考核制度叫“關鍵價值單”，即從海爾規定的橫軸和縱軸里挑選出一項對個人崗位來說最為重要的指標。如果該指標完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標準的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。

“我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分項表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等?？v軸主要是考察生態圈的自演進，檢驗是否是互聯網時代的企業。”張瑞敏說。

這也就意味著，只有橫縱軸都達到一定標準才能獲得合同規定的薪酬。

舉這樣一個例子：某名員工在去年完成了3000萬元的業績，今年的業績已經漲到1億元，實現了300%的增長。但由于今年的業績指標可能是1.5億元，該名員工的考核并沒有完成指標。最終的結果可能是，他雖然業績比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工資。

一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低1400多元。海爾在2010年設定的最低工資標準為850元，2013年漲到1500元，2016年扣完稅可以達到1140元。

也就是說，工資的漲幅不與指標的漲幅完全對等，即使業績提高很多，也可能因幾個月達不到指標而被解約。

還有就是每月發工資前需要自主進行申報，填寫各種各樣的表格。有“單目標申報表”“拐點酬申報表”“對賭契約”等等，此外還要填寫月度、季度、年度表格，給自己打分，等等。

一些海爾的老員工說，海爾這樣的考核體系早已有之，只是在2014年之后尤為嚴格。

這種變化伴隨著張瑞敏倡導的公司平臺化、小微化、創客化的發展理念而來。

全員創客

1．改革三化

改革反映在具體的做法上，則是企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。

所謂平臺化，即讓整個海爾成為一個大平臺，在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解為公司內部的初創公司。

用戶個性化相對好理解一些，即傳統的工廠可能會為個別的用戶需求進行生產，以拉近用戶和企業間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯工廠”作為嘗試，可通過網絡讓用戶看到從研發到制造的整個過程。用戶也可以用手機查到所訂購的產品處在哪個制造環節，或者在研發室里，或者已經在生產線上，等等。當然，只有很小比例的特定產品實現了這樣的效果。

員工創客化，是指員工從雇傭者、執行者變為創業者、合伙人。海爾特地制定了“動態合伙人制”，員工可以入股和投資某一小微企業，有能力的可以走到小微上市，業績不好的則需要離開，屆時該員工的股份和在職期間的增值部分，海爾會退還給他。

2．小微冰火兩重天

小微主(創業公司的負責人)可以來自于海爾內部，也可以來自于外部競聘，在小微公司中持有一定股份的創業者則稱為創客。這些創客需要和海爾簽訂對賭協議，只有達到一定目標值才可兌現股份。

舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后，由海爾來確定需要完成的指標任務，假如當年鎖定的指標為1000萬元，該名員工帶領團隊完成了1500萬元，多出來的500萬元便可以作為小微企業的分紅獎勵。

海爾希望以這種管控與激勵并進的方式來讓整個公司變得更具活力，更互聯網化。從考核模式來看，現在的海爾的確已經在相當大的范圍內實現了財務方面的改制，但在薪酬福利、行為規范、企業文化等方面，這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規范。

體現在人員方面的尷尬境地是，原有的大量中層尚不能完全互聯網化，而新進入的外聘人員又很難適應海爾的傳統制造業的工作氛圍。大部分人都在為了沖業績而想各種辦法，在產品研發上很容易與市場脫離。

曾經就有不了解市場的領導對某款智能硬件產品下達過“一個月一小迭代，三個月一大迭代”的指標，具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發的同事也只能硬著頭皮完成相應的迭代任務，純粹就是為了刷KPI數字。

截至目前，海爾在內部成立的小微公司大約有2000多家，但受制于業績壓力考核，小微的整體狀態可用“冰火兩重天”來形容。

像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優秀的。2014年4月，路凱林等人成立獨立法人機構——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75%，團隊持股25%，8個月后便獲得了來自林喜創投的500萬元天使投資；2015年4月，又獲得來自紫輝創投的1500萬元A輪融資，A輪融資總額超過2250萬元。

但還有更多的小微一直處于虧損狀態。“由于小微的主業都是海爾預先設定好的，所以小微更像是海爾分公司的概念，如果效益不好就換人，被換掉的人待崗，有些能力的則換一個區域再上崗。”上述知情人士表示，大部分小微走的還是海爾原來的模式，像雷神那樣有創新特色的不多。

互聯網轉型帶來業績了嗎？

1．相比之下業績泛泛

從季度表現來看，海爾的調整效果似乎已經逐步體現，2015年四季度收入增幅環比改善。在市場份額方面，來自第三方咨詢機構歐睿國際的統計數據表明，海爾冰箱零售額份額提升1.4個百分點；洗衣機提升0.33個百分點；空調微降0.30個百分點，基本保持穩定。

但如果對比海爾與美的、格力近十年的業績表現，這家公司的互聯網轉型又顯得沒那么有說服力。

2011年，格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26，但2014年這兩個比例變為1.58和1.6；2011年，美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25，但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。這也表明，正是從2011年開始，美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾，并影響到海爾原有優勢產品的市場占有率。

即便是與海爾自身的業績相比，其營業額增長率也開始在2005年出現下滑，利潤率則是在2011年左右呈現下滑態勢。

一個比較具有代表性的例子是，海爾內部有各種各樣的平臺均在開發智能家居系統和產品，但他們之間卻無法做到互聯互通。例如購買U+平臺的智能產品需要下載匹配的APP來控制，但如果購買非U+平臺的空調、熱水器等產品，則需要下載另外一個獨立的APP進行控制。這顯然與張瑞敏所倡導的“集合所有資源創造用戶需求”相違背。

當然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統一及其他尚待協調的利益問題，但在消費者層面，這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。

2．轉型之路到底歪了嗎？

不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。

“海爾的銷售實力在國內同類型企業中仍然不可小覷，這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結于嚴苛的業績考核保證。”在一名劉姓前海爾員工眼中，海爾內部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間，曾負責過冰箱、洗衣機、空調等產品線的全國范圍內的銷售工作，算是一名中層。

在支持者眼中，海爾的OEC管理(將所有工作過程進行量化并實行監控，無法量化的以做或者沒做來進行判斷)、日清管理(當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業內耗、提升工作效率。但他也承認，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。

從操作層面來說，對各種業績的嚴苛考核很有可能致使員工的發展視角急功近利，演變為“大躍進”式的全員創新，而限制了真正創新技術和產品的開放式生長。

而從戰略層面來看，一面是傳統大公司極度規范的KPI指數，另一面是要轉型成以開放和靈活為代表的互聯網化公司，這對于海爾這樣體量的傳統公司而言更是難上加難。

不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領海爾繼續追尋“有詩和遠方”的互聯網化轉型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說，轉型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣。