他是中國商界著名的大佬之一，位列中國富豪榜第七！

但是，他卻是只有小學文化，從23人小廠做起，成為今天中國家電巨頭，身家數百億，執掌千億帝國！

這是一個從小廠成長為行業巨頭的典型例子！

▎他，小學文化、5000元起家

如今身家數百億執掌千億帝國

他是中國商界著名的大佬之一，他只有小學文化，從23人的小廠做起，卻成為今天中國家電巨頭，身家數百億，執掌千億商業帝國！

1、小學文化從23人街道工廠 5000元起家

美的集團掌門人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業后便輟學的何享健干過農活，當過學徒、工人、出納。

1968年5月，他和23位居民集資5000元，創辦了“北街辦塑料生產組”，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，一個很沒有科技含量的小廠！

2、從生產塑料瓶小作坊進入家電業

美的初創的“北街辦塑料生產組”，就是一個小作坊，一個一抓一大把的小作坊，和現在的家電帝國一點不沾邊，在這個過程中，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場，為了推銷塑料瓶蓋，這中間什么苦都吃過，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。

如果按最初這個規模和領域發展下去，而不做些調整、思索，它和那可能還是個小作坊，甚至后面的激烈競爭中沒了，都有可能！

但是，在全國走南闖北推銷塑料瓶蓋的過程中，也培養了何享健異常靈敏的市場嗅覺。于是，在生產藥用玻璃瓶和塑料蓋之后，開始替一些企業做些發電機配件。

在1980年，這個最初作坊起家的小廠的進行了重大轉變，開始制造風扇，進入家電行業，1985年，美的又進入了空調業。

3、太厲害！中國第一家鄉鎮企業改組的上市公司

在1992年，隨著南巡講話，中國改革再度掀起熱潮，中國經濟迎來了新的高峰。

這一年，何享健依然毅然推動美的進行股份制改造。

1993年，美的在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。絕對堪稱當年的奇跡！

3、第一個大飛躍10年 從1億做到100億

1978年前,美的銷售規模不到幾十萬；從1991年開始美的進入大跨越。

1990年,美的集團的銷售收入達到了1億多元；接下來的10年,美的成長為了百億巨頭。

1993年，美的業績9.3個億,并且順利實現股份制改造,成為中國第一家鄉鎮企業改制后的上市公司，逐漸走進10億級強企行列！

2000年,美的銷售達到105個億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列，美的逐漸成為中國家電行業的大佬！

4、第二個飛躍10年 從100億做到1000億

從2001年開始，美的進入了第二個飛躍，成功實現從百億巨頭向千億級霸主企業的邁進。

2010年，美的集團銷售收入超過1000億元。逐漸成為了中國家電行業的王者之一。

5、如今年業績已近1400億，凈利潤超過120億

2015年，美的實現營業收入1384.41億元，;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤127.07億元，同比增長20.99%。絕對的超級巨頭和賺錢大佬！

何享健，一位極為低調的大佬，信奉“少說、多做、悄悄干”

▎他如何成就家電巨頭、千億帝國？

美的集團的發展，和中國今天很多成為巨頭的縮影，從小企業起步，憑借敏銳眼光、管理創新、彪悍的營運風格、對人才的重視等，一步步超越了同行，成長為巨頭。

美的的掌門人何享健，是個極為低調的大佬，同樣，他很少像時下的互聯網企業那樣四處走秀，他很不情愿出現在聚光燈前，但是他所帶領的美的卻讓是無法忽視的巨頭，一年1400左右營收，凈利潤127億，絕對大佬！

他是如何成就千億帝國的？如果從一個小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質成就了他！

1、敏銳的眼光、敢為天下先

企業的發展離不開領導者的敏銳眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成為行業領軍的關鍵要素之一！。

美的最初只是一家生產藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊，如果按照這個發展下去，很難有大的發展。而何享健很敏銳的在八十年代切入了家電行業。

上世紀八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀初的互聯網、手機可以說是中國大眾消費品的幾次商業機會的浪潮。

而美的在上世紀八十年代敏銳的把握了家電潮流，從一個生產塑料瓶蓋的小廠擠進了家電行業，從配件、到風扇、再到空調，一步步夯實了自己在家電領域里的專業性。

而股改、上市，美的也是國內比較早的一批，在進入規范化上，美的也走在了國內前列。

2、管理改革、提升，逐漸引領行業

在美的的發展過程中，并非一開始就領先，而是不斷進行管理創新、改革，讓企業的管理水平和管理機制走在行業前列。

而且，這期間，美的業務發展，也并非一帆風順，也曾遭遇困境——業績下滑、險被收購，同樣又是機制改革，讓企業重新進入了發展快車道。

第一次管理改革

——引進日本先進生產技術和管理經驗

1985年5月，何享健到日本考察家電業。此后，美的迅速引進日本的生產技術和管理方法，同時開始與日本企業展開合作。

也是在這一年，4月8日，美的成立了空調設備廠，開始了窗式空調機的組裝生產。

第二次管理改革

——進行事業部改造

1997年，美的遭遇了有史以來最大的一次困境——在市場中遭遇敗績，經營業績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進一步下滑，銷售年度的空調銷售臺數和銷售收入還要低于1996銷售年度。

當時，中國早期的空調大王華寶由于業績下滑和順德市產業整合等原因被科龍收購，空調行業內和順德企業界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。

美的一位負責市場工作的高層進行調研后曾在內部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情，這“三心”讓美的銷售系統的老員工至今記憶猶新。

在這種情況下，何享健和核心層決定啟動了事業部改制，為集團“二次創業”奠定了堅實的基礎。美的集團從以前直線式管理（對于所有的產品，總裁既抓銷售又抓生產）分拆成多個擁有很大的經營自主權的事業部管理模式。

1997年1月，空調從總體業務中分離，成立了空調事業部。7月份，風扇事業部應運而生，后來又將電飯煲業務劃給風扇事業部。隨著公司業務的發展，廚具、電機、壓縮機等事業部紛紛成立。

這次事業部改制帶來了美的的二次飛躍，短短四年時間，業績漲了四倍，2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名，牢牢占據著第一陣營的位置。

管理改革之三 全員持股

——實現有效激勵

1999年，在事業部改制，讓每次重新煥發活力之后，美的在全集團范圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業形成“命運共同體”；股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度，這同樣是國內企業比較早做的。

管理改革之四 職業經理人接班操盤

——沒有將公司交給兒子接班 而是交給了職業經理人

在美的發展過程中，注重優秀職業經理人體系的打造。

而作為中國民營企業的翹楚，中國家電的王者之一，美的在接班人的傳承上，也可以說是很有特點，也算是開了民企的職業經理人接班操盤的代表例子、

何享健在自己70歲的時候，選擇了退休、退居幕后，他沒有將美的交給自己兒子何劍鋒，而是交給了自己一手培養起來的、以方洪波為首的職業經理人團隊進行操盤，讓擁有高專業度的團隊操盤，這種做法可以說再次體現了何享健在管理改革上的大膽。也體現了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界，國內民營企業能做到這點的沒幾個。

而他這種做法，也無疑為中國民營企業的傳承、以及與職業經理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。

何享健交棒職業經理人開了國內民企先河

3、重視人才、慧眼識人才

優秀企業都善于發現人才、培養人才、打造人才，形成一支優秀的人才隊伍！何享健掌舵的美的集團同樣如此！

何享健曾說：“寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才”。

在何享健的領導下，美的打造了一直彪悍的隊伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識人的體現。

這其中最為代表性的例子，莫過于近日美的集團的操盤手、董事長方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時只是一個普通的內刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過程中，方洪波將自己觀察到的市場情況進行了整理總結，并在見到何享健時適時、有勇氣的地表達了自己的觀點。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象、慧眼識才，發現這個年輕人比較上進、喜歡思考，還有一些自己的觀點和思路，是個不可多得的人才，于是進行了大膽提拔和重用。

由此開始，方洪波逐漸被何享健培養成了企業的骨干明星，對其進行多個崗位歷練，直至推成事業部負責人，而方洪波也不負眾望，1998年空調大戰中，創造了銷量增長速度200%，銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業績，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帥方洪波可以說是何享健識人的得意之作

《福布斯》曾根據上市公司2003年到2006年的業績，選出了25家企業的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、優厚的待遇

對于優秀人才，何享健帶領的美的給予了極高的待遇！

他給職業經理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工。”

一位熟悉何享健風格的業內人士曾說：“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”何享健對事業部總經理的放權之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力，而且擁有一部分財權。比如，在產能擴張方面，一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。

5、、彪悍的運營作風

“５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農民工中擠火車；晩上10半結束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團經營管理部總監、美的電器營運總監羅華剛在微博上佩服其上司的敬業精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業精神和狀態讓我汗顏。”

這就是美的的狼性團隊，這種作風，甚至讓業內同行感到汗顏，因為他們每進入一個品類，都會給原有格局進行巨大沖擊。

“數一數二”戰略是美的推崇的模式！

做企業就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點。基于此，他要求各產品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業前三名就放棄。何享健戰略思想對標的是杰克•韋爾奇的“要么數一數二，要么面臨整頓、出售或者關閉”戰略。

這種追求，形成了美的彪悍的狼性運營作風，在過去很長的一算時間里里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長。

6、強大的運營體系

在發展的過程中，美的像中國所有的行業領軍企業一樣，已經從產品、到媒體推廣、渠道體系、團隊，形成一個強大的運營體系。

1）打造明星產品。

在為了扭轉1997年頹勢，打好1998年的空調大戰，少壯派的方洪波帶隊，開始了明星產品的打造。當時方洪波拉了研發和市場的人封閉開了一天會，當時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產品吸引一下顧客”，研發部門還真弄出來了，這款產品賣了七八十萬臺。

從那之后，打造明星產品就成了美的的運營策略之一。

2）強勢的媒體推廣

行業的領軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當年的空調大戰，到今天的空調競爭，從冰箱大戰，到小家電大戰，美的的媒體推廣，都展現了不俗的實力，也發揮了重要的作用。

例如：美的在進軍豆漿機市場時，出招就比較狠，以革命者的姿態出現，媒體傳播推廣上從技術方面喊出了“豆漿機升級換代了”，這是一個非常狠得口號和賣點，一下子把傳統的的品牌，包括九陽豆漿機劃到落后的行列去，而且說得一點也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽經過十幾年的運作，一度占據行業90%左右的份額，而美的豆漿機進入后，短短幾年時間已經切掉了市場20%的份額，讓九陽的市場份額減少了近20%。

3）強大的渠道體系

在1997年，美的進行事業部改革的同時，也對渠道經銷商進行優化，重點發展優質客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優秀企業、也是國內渠道典范的企業很相似，構建了一個強大的渠道網絡體系。

一方面，這個體系的質量非常高、非常穩固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時由美的公司派出的優秀經理人進行操盤（經理人同時也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁，既實現了利益上的促動，同時，又實現了專業化水平比較高的操作、擁有較高的戰斗力。

4）優秀的狼性團隊

正如前面所說，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領導的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業，業績導向、注重實效的文化，也構建了一支狼性的團隊，在市場進攻上極為凌厲。

國內的優秀行業領軍企業，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質，這種高效、高執行力的團隊，也是他們成為行業領軍的重要因素！

7、打造了一個品牌航空母艦

在產品上，美的形成了一個品牌矩陣，打造了一個強大的明星家族，堪稱家電品牌航空母艦。

無論是在白電類（冰箱、洗衣機、空調、冰柜），廚電類（油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器）、環電類（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業前五，甚至是前三。

例如，白電的空調，僅次于空調大王格力，位居行業第二。洗衣機僅次于海爾，位列行業第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

而在小家電領域，多個產品位于國內第一，如2014年，“第十八屆全國市場銷量領先品牌信息發布會”發布的信息顯示，美的生活電器10個品類產品2013年全國銷量第一。其中，美的電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、電水壺更是分別蟬聯13年、11年、9年、10年銷量遙遙領先的桂冠，用實實在在的銷量業績證明小家電第一品牌的實力。

兩個例子很鮮明的體現美的對業內的沖擊，一個是微波爐、形成對傳統老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優勢地位，而變成了雙龍會，而在豆漿機領域，自從美的加入后，又再次對原有老大九陽形成了沖擊。

可以說，格力打造了一個強大的明星產品的航空母艦，只要是美的進入的品類，都會對原有格局、原有老大形成沖擊，因為它基本上都會進入前三，擠占了原有大佬的份額！

這一點上，美的和國內的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類似，但凡步步高進入的領域，無論是電話、VCD、學習機、手機、智能手表等，均是前三，其中多個品類都是老大（例如無繩電話、VCD、學習機、智能手表都是國內第一）。絕對王者級別的企業！  

彪悍的企業都這么個性，還有今天中國通信王者華為，在登頂通信行業國際第一寶座后，進入手機行業、太陽能行業都取得不俗成績，手機已經躋身與三星、蘋果并列全球前三的第一陣營，而它進入太陽能后，也用了短短幾年時間成為國內老大。這些企業都是王者級、霸主級的公司！

綜合起來，從敏銳的眼光、銳意改革進取、重視人才、優厚待遇、彪悍的作風、強大的運營體系，綜合構建了美的集團強大的戰斗力，也成就了美的傳奇！